Voorbeeld: Verbinden van twee werelden

In een regeerakkoord wordt besloten de ruimtelijke ordening grotendeels te decentraliseren naar de provincies. Ter uitwerking daarvan is een team mensen aan de slag waarvan sommigen nog gewerkt hadden voor de wereldwijd befaamde Rijks Planologische Dienst (RPD). Inmiddels is de RPD geen afzonderlijke organisatie meer en werken deze mensen gewoon bij een afdeling van een ministerie. Hun drijfveren liggen in de inhoud en een visie op goede ruimtelijke ordening. Wereldwijd stond de RPD bekend als uitstekend en de oorzaak van de kwaliteit van de ruimtelijke ordening in Nederland (altijd bij voorkeur afgezet tegen de ruimtelijke chaos in België). Naar de normen van deze medewerkers maakt het plan van het kabinet echt iets waardevols kapot.

De wereld van de professional

De programmamanager heeft een intensief gesprek met hen om hen te motiveren hun expertise toch nuttig te maken voor deze opgave. Hij erkent hun idee dat er iets van waarde vernietigd wordt. Tegelijkertijd maakt hij duidelijk dat de politieke keuze wel echt gemaakt is, dat die decentralisatie ook plaats zal vinden en dat het wantrouwen naar provincies toe misschien niet echt terecht is. Provincies zijn immers evengoed democratisch gekozen en ruimtelijke ordeningsvraagstukken zijn daar in politiek opzicht belangrijker dan in de Haagse politiek waar de nadruk sterk op financieel-economische en sociale onderwerpen ligt. Hun expertise is nu juist nodig om de decentralisatie op een verantwoorde manier vorm te geven, bijvoorbeeld door een paar veiligheidskleppen op rijksniveau. De keuze aan hen is om door mee te werken daar invloed op te hebben. Als zij echt om principiële redenen weigeren, dan zal de expertise extern ingehuurd moeten worden. De meeste medewerkers hebben zich professioneel en goed ingezet.

De wereld van de bestuurder

Op een dag stemt de programmamanager de voortgang af met de minister. Hij laat de minister daartoe een serie kaartbeelden zien, waarin zichtbaar wordt dat er daadwerkelijk minder rijksregels zullen gaan zijn. De minister merkt tevreden op dat de kaartbeelden die de situatie van na de decentralisatie weergeven aanzienlijk meer “wit op de kaart” laten zien dan de kaartbeelden van de toen nog vigerende situatie. Het laatste kaartbeeld is bedoeld ter illustratie van een van de veiligheidskleppen waarmee de decentralisatie verantwoord kon worden uitgevoerd. De programmamanager had dat in het algemeen kunnen benoemen als een generieke procesregel; een kaartbeeld was niet per se noodzakelijk geweest. In dit geval legt hij de minister een kaartje voor met de huidige situatie de hele kaart van Nederland blanco en in de situatie na decentralisatie heel Nederland gearceerd. De medewerkers zijn er heel enthousiast over, want het is goed te zien dat ze nog wel iets van de ruimtelijke ordening op nationaal niveau overeind houden. De minister reageert echter anders: “Hmm, dit ziet er wel uit als heel veel nieuwe regels. Dat moeten we maar niet doen.”

Bemiddelen tussen 2 werelden

De programmamanager realiseert zich dat hij zo gefocust was op de belevingswereld van de medewerkers dat hij niet in relatie is met de belevingswereld van het kabinet. Het gevolg dreigt te zijn dat deze procesregel er niet door komt. De programmamanager is zelf, net als de medewerkers, overtuigd van het belang van deze procesregel. Bovendien, als hij terug moet koppelen aan de medewerkers dat deze procesregel er toch niet komt, dan valt het draagvlak volledig weg. Hij ziet de noodzaak van op dit beslissende moment zijn nek uit te steken en zegt: “Minister, als u dit schrapt is er op rijksniveau geen enkel juridisch instrument meer voor handen om de ruimtelijke ordening in het algemeen ook nog maar een beetje te sturen. Als u in de toekomst nog iets wilt bereiken zult u volledig afhankelijk zijn van de welwillendheid van andere bestuurders om bestuurlijke afspraken met u te maken.” De programmamanager hoopt dat met name die laatste afhankelijkheid niet aanlokkelijk is voor de minister. Omdat hij ziet dat de kaartbeelden al een eerste indruk hebben gegeven die niet zo maar weggenomen kan worden, stuurt hij niet aan op alsnog ter plekke een akkoord, maar hij koopt tijd: “ Wilt u ons daarom de kans geven u een paar opties voor te leggen voor de wijze waarop we deze procesregel zouden kunnen invoeren, zodat u kunt bepalen of en op welke wijze u dit wil.” De minister stemt daarmee in. In een notitie leggen de programmamanager en zijn medewerkers het belang van de procesregel uit (noot: het ging hier om het vastleggen van de zogenaamde 'ladder voor duurzame verstedelijking' in het Besluit ruimtelijke ordening). Uit de verschillende opties kiest de minister uiteindelijk wat het oorspronkelijke voorstel al behelsde. De programmamanager behoudt door in relatie te zijn op het nippertje de verbinding tussen de belevingswereld van kabinet en die van de inhoudelijke medewerkers.

Een volgende kwestie verloopt al soepeler

Bij een volgende kwestie gaat het direct soepeler. In een andere passage van het regeerakkoord wordt een keuze gemaakt waar geen onderbouwing voor is, sterker nog: er is een grote stapel met wetenschappelijk onderzoek die het tegendeel beweert. De medewerkers geven aan de programmamanager aan dat hun professionele integriteit in het geding komt als ze die stapel onderzoeken naast zich neer moeten leggen omwille van 2 zinnen in het regeerakkoord. De programmamanager gaat in gesprek met de minister. Bewust van het belang om in relatie te zijn met de belevingswereld van het kabinet, geeft hij aan dat die zin uit het regeerakkoord uiteraard een plek in het beleid moet krijgen. De minister knikt. Hij voegt er aan toe: “We hebben wel een probleem.” Hij verwijst naar de stapel rapporten die het tegendeel aantoont, terwijl er geen enkele onderbouwing is voor de keuze in het regeerakkoord. Stilte. De programmamanager vervolgt: “ik heb het volgende voorstel om dit op te lossen. We nemen de zin van het regeerakkoord op, zetten er bij dat een experimentele keuze is en kondigen aan dat we over 3 jaar bezien of het werkt dan wel dat er toch extra maatregelen nodig zijn.” Een procesmatige oplossing waar zowel kabinet als de inhoudelijke professionals op dat moment mee uit de voeten konden. Een verantwoorde oplossing, omdat die hele stapel wetenschappelijke onderzoeken ook vanuit één specifiek perspectief zijn ingestoken. De ruimte bieden aan het nog niet onderbouwde perspectief van het kabinet zou ook tot een waardevol nieuw inzicht kunnen leiden. En daarmee tot een bijstelling van de nieuwe werkelijkheid zoals de inhoudelijke professionals die voor ogen hadden.

In relatie zijn en vanuit een andere invalshoek kijken

Beide geschetste situaties maken duidelijk hoe de kwaliteit van in relatie zijn directe invloed kan hebben op de inhoud van strategische keuzes. Door in verbinding met verschillende perspectieven te blijven, ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten, innovaties en voortgang.

Aanvullingen of vragen?

Als je aanvullende kennis of voorbeelden op deze site wilt plaatsen of als je vragen hebt over de gepresenteerde informatie, neem dan contact met ons op. Alvast veel dank!