Voorbeeld: Van crisis naar kans

Een aantal organisaties ontwikkelt een gezamenlijke visie en samenwerkingsagenda op de ruimtelijk-economische ontwikkeling van een regio. Een van de partners heeft een fors bedrag aan investeringsmiddelen beschikbaar gesteld en wil deze in samenwerking met de anderen inzetten. Ofschoon het gezamenlijk belang groot is, zijn er ook diverse potentieel strijdige belangen aanwezig. De organisaties hebben gezamenlijk een programmamanager (die niet afkomstig is van een van de organisatie) de opdracht gegeven om samen met een grote groep medewerkers van alle samenwerkingspartners tot een gezamenlijke visie en investeringsagenda te komen. Middels enkele bijeenkomsten geven de bestuurders richting aan dit proces. 

Interruptie verstoort proces

Aan het einde van een van die bijeenkomsten zijn de bestuurders tot de afspraken gekomen die het proces weer een stapje verder helpen. Op het moment dat een aantal bestuurders al aanstalten maakt weg te gaan naar een volgende afspraak, staat een van de bestuurders op en bepleit in tegenstelling tot de samenwerkingsgerichte sfeer tijdens de hele bijeenkomst heel krachtig een specifiek eigen belang. Commotie alom, felle reacties vliegen over en weer. Een bestuurder van de organisatie die als eerste investeringsmiddelen beschikbaar had gesteld, staat op en mompelt: “op deze manier hoeft het van ons niet meer”. Kortom, een bepalend moment, waarop een interventie nodig is. Echter, de bestuurders zijn ofwel in discussie, of in verwarring of verontwaardigd.

Split-second interventie

De programmamanager besluit te interveniëren. Om te beginnen zegt hij zacht tegen de opstappende bestuurder dat deze moet gaan zitten, omdat hij een oplossing heeft bedacht: “Blijf alsjeblieft zitten, dit gaat goed komen.” Vervolgens wenkt de programmamanager de dagvoorzitter en krijgt het woord. Hij richt zich tot de zaal vol bestuurders: “We kunnen dit verschil van perspectief nu niet in 1 minuut oplossen. Sommigen van u willen weg naar de volgende afspraak. Tegelijkertijd zie ik dat er veel verwarring en commotie is. Als uw adviseur kan ik u op dit moment de volgende suggestie doen. U zou mij de opdracht kunnen geven met mijn team voor de eerstvolgende bijeenkomst een voorstel voor te bereiden waarin we deze verschillende belangen expliciteren en enkele voorstellen ontwikkelen om ze met elkaar te verenigen.”

De bestuurders nemen dit voorstel over en leggen deze vraag bij de programmamanager neer. Iedereen had er vrede mee dat het verschil in perspectief niet direct was opgelost, maar dat er aan de hand van een verkennende notitie de volgende keer over doorgesproken zou worden. De crisissituatie was getransformeerd in een ‘window of opportunity’. De programmamanager voorzag al dat een keer openlijk over de verschillende belangen gesproken moest worden. Naar zijn inschatting waren de bestuurders pas bij de volgende bijeenkomst zo ver om te vragen om een dergelijke notitie. Dat was nu versnelt. 

Finesse in verantwoordelijk zijn

Deze versnelling werd mogelijkn doordat de programmamanager vanuit zijn commitment aan een succesvolle afloop het hoofd koel hield. Bovendien, ondanks het feit dat de programmamanager de noodzaak van een dergelijke notitie al eerder had bedacht,  sprak hij de bestuurders toe met gevoel voor de rolverdeling. In plaats van woorden als “wat mij verstandig lijkt is …” of “ik heb al bedacht dat …” gebruikte hij: “als uw adviseur”, “suggestie doen” en “mij de opdracht geven”. Naast de bereidheid om te interveniëren is de wijze waarop bepalend voor het succes van de interventie. Die wijze daarom wordt sterkt beïnvloed door hoe je bent op het moment zelf.

Aanvullingen of vragen?

Als je aanvullende kennis of voorbeelden op deze site wilt plaatsen of als je vragen hebt over de gepresenteerde informatie, neem dan contact met ons op. Alvast veel dank!