Voorbeeld: ondanks alles toch compleet

Van een cruciaal programma binnen een grote overheidsorganisatie is de algemeen directeur de opdrachtgever. Het programma betreft het ontwikkelen van een nieuwe manier waarop de organisatie met ketenpartners samenwerkt. Bovendien bereidt het programma de invoering van die nieuwe werkwijze voor en moet het eraan bijdragen dat alle organisatie-onderdelen klaar zijn met de invoering. De organisatie-onderdelen hebben zelf de taak om de nieuwe werkwijze goed in te voeren.

Moeizame uitvoering

Na enige tijd wordt de algemeen directeur ziek. Deze wordt eerst door diens plaatsvervanger vervangen en vervolgens vervullen binnen een jaar nog twee anderen de functie van directeur en daarmee opdrachtgever van dit programma. De opdrachtgevers vertonen grote verschillen in managementstijl en de mate waarin zij de organisatie op topniveau in onderhandeling met ketenpartners en ministeries goed kunnen vertegenwoordigen. Deze vele wisselingen hebben een negatief effect op de invloed van deze organisatie in het netwerk en het commitment van de directeuren en afdelingsmanagers.

In deze omstandigheden zet het programma primair in op het kweken van inhoudelijke motivatie en samenwerking met de professionals binnen directies en afdelingen. Het effect is ook dat er op werkvloer-niveau een breed draagvlak is voor de nieuwe werkwijze en de nieuwe werkwijze ook tijdig is ingevoerd. Een van de doelstellingen van het programma betreft echter ook het in beeld brengen van verschillende toekomstscenario’s en de consequenties daarvan. Voor die doelstelling is inzet van de directie en het management nodig. Zij geven echter aan daar geen prioriteit aan te geven. Het programmateam slaagt er vervolgens niet in om bij een wisseling van directeur het commitment en de inzet voor dit doel te herstellen. Ondanks het feit dat de keuze van de opdrachtgever hier geen aandacht aan te geven door de programmamanager wordt vastgelegd, rekent de laatste directeur het hem wel aan dat deze doelstelling niet is gerealiseerd. De programmamanager krijgt te horen dat hij na afronding van het programma een andere uitdaging (buiten de organisatie) mag zoeken.

Doordachte afronding

Samen met het programmateam maakt de programmamanager een plan voor afronding van het programma. Dit afrondingsplan bevat onder andere: een borgingsdocument met overdrachtsafspraken, een evaluatiebijeenkomst voor het programmateam, een terugblikkend evaluatiedocument namens het programmateam en aandacht voor nieuwe werkzaamheden voor alle teamleden. In het evaluatiedocument erkennen programmamanager en team het niet realiseren van een van de doelstellingen. Op verantwoordelijke wijze beschrijven zij hun rol daarbij, en formuleren ze enkele aanbevelingen voor de aansturing van soortgelijke complexe opgaven in de toekomst. Ondanks de deels kritische beoordeling door de directie en de voor ieders gevoel zware persoonlijke consequenties voor de programmamanager is het team door deze aanpak bij de afronding compleet en in haar kracht. De teamleden beginnen met een schoon gemoed aan nieuwe uitdagingen.

Aanvullingen of vragen?

Als je aanvullende kennis of voorbeelden op deze site wilt plaatsen of als je vragen hebt over de gepresenteerde informatie, neem dan contact met ons op. Alvast veel dank!