Transformatie in het sociale domein

Gemeenten zijn inmiddels verantwoordelijk voor bijna alle taken in het sociaal domein: van dagbesteding tot specialistische hulp aan kwetsbare personen, van onderwijshuisvesting tot gezondheidsbeleid. Het is de bedoeling dat de transitie van taken naar de gemeenten gepaard gaat met een transformatie: van ‘helpen’ naar ‘ondersteunen van eigen kracht en netwerken’. Hoe kan een gemeente dat doen?

Wat wil je bereiken?

Recent begeleidde ik een team werkzaam in het sociaal domein. De medewerkers voeren wettelijke taken en enkele lokale regelingen uit. Ze ervaren een te hoge werkdruk en wilden prioriteiten stellen. Om hen daarbij te ondersteunen vraag ik ze: “kunnen jullie aangeven wát jullie precies willen bereiken? Welke doelen of maatschappelijke effecten streven jullie na?” Een antwoord op die vraag helpt bij het stellen van prioriteiten. Tot mijn verrassing blijft het stil. Maar het mooie is: de medewerkers zelf zijn door hun eigen stilzwijgen ontdaan. In een split second wordt het hele team zich ervan bewust hoe gefocust ze zijn op het uitvoeren van taken en regelingen. Zelfs zodanig dat het doel, ofwel waarvoor ze het doen, hen niet meer helder voor de geest staat.

Doelenboomsessies

Enige tijd later ben ik met alle sociale beleidsteams van deze gemeente aan de slag gegaan om hun werk vanuit doelen te prioriteren. Het vertrekpunt daarbij is steeds een integraal hoofddoel: Iedereen telt mee en doet mee. Vervolgens concretiseren we hoe de samenleving er uit zal zien als dat doel werkelijkheid geworden is. Dat is de visie, of zoals ik het in mijn boek Effectief project- en programmamanagement noem: ‘de beoogde nieuwe werkelijkheid’.

Vervolgens richten we alle traditionele beleidsterreinen, zoals onderwijs, gezondheid, maatschappelijke ondersteuning, welzijn, jeugd, werk en inkomen et cetera op dit hoofddoel. Zo ontstaat een integraal verhaal over de strategie in het sociale domein en een kader dat helpt om te prioriteren.

Partnerstrategieën

Zodra de focus van medewerkers verschoof van het goed uitvoeren van een (wettelijke) taak naar een maatschappelijk effect realiseren, werd het niet alleen acuut noodzakelijk om met elkaar samen te werken, maar ook met andere organisaties en inwoners. Immers, een gemeente kan er niet alleen voor zorgen dat iedereen meetelt en meedoet. Kortom, organisaties die van oudsher subsidie kregen om een bepaalde discipline uit te oefenen (bijvoorbeeld opbouwwerk, peuterwerk, speeltuinen, buurthuizen et cetera), moeten nu deelgenoot worden van de visie en samen het beoogde effect realiseren.

Voor de gemeente betekent dit heldere keuzes maken met welke partijen ze een langdurig en strategisch partnerschap aangaan en welke partijen beschouwd worden als aanbieders die in concurrentie een dienst of product aanbieden. Aan de hand van de volgende figuur brengen we de bestaande partnerrelaties in beeld en bepalen we een strategie voor de relatie met een breed scala aan partnerorganisaties.

Figuur: Hulpmiddel bij het ontwikkelen van partnerstrategieën (geïnspireerd op de inkoopmatrix van Kraljic)

Hoe kun je deze figuur gebruiken? Neem een bepaalde partner die een voorziening uitvoert, bijvoorbeeld jeugd- en jongerenwerk of maatschappelijke ondersteuning. Maak een inschatting van de invloed van deze partner op het bereiken van de doelen (op dit moment) en de mate waarin jouw gemeente afhankelijk is van deze partner. Om dat laatste te bepalen kun je jezelf bijvoorbeeld vragen: stel dat de partner wegvalt, heb je dan een alternatief? Deze inschatting leidt tot een plekje ergens in de figuur. Nu kun je je afvragen of en in welke richting je dat partnerschap zou willen ontwikkelen, bijvoorbeeld:

• Omhoog: je ziet ruimte om de effectiviteit van betreffende partner te verhogen;
• Omlaag: je wilt deze partnerrelatie afbouwen en beëindigen;
• Naar links: Je wilt minder afhankelijk worden van deze partner;
• Naar rechts: je wilt een meerjarig gecommitteerd samenwerkingsverband aangaan.

Het gesprek over de gewenste richting van deze ontwikkeling is een concrete invulling van hoe de beoogde transformatie er in jouw gemeente uit gaat zien. Nadat jullie het eens worden over de gewenste ontwikkelingsrichting in de figuur kunnen acties bepaald worden om die richting mogelijk maken, bijvoorbeeld door het jeugd- en jongerenwerk niet langer door 3 verschillende organisaties te laten uitvoeren, maar offertes te vragen voor een compleet aanbod of de randvoorwaarde te stellen dat de organisaties in hun offerte aangeven hoe ze zorgen voor naadloze samenwerking.

Wil je meer weten, dan kun je hier de ‘Handleiding partnerstrategieën’ downloaden.

Programmamanagement in het sociaal domein

De ontwikkeling die ik hier in een notendop heb geschetst, komt neer op het toepassen van programmamanagement in het sociale domein. Waar voorheen het uitvoeren van een bepaalde taak of dienst centraal stond, gaat het nu om een maatschappelijk effect te realiseren met een mix van activiteiten en in samenwerking met anderen. Voor een deel blijven bepaalde zorgverlenende en ondersteunende werkzaamheden nodig, maar die vormen een schakel in een groter geheel en daarmee kunnen deze ook minder sectoraal ingezet worden.

Meer weten?

Bent u geïnteresseerd in wat het oplevert om het beoogde maatschappelijk effect centraal te stellen en van daaruit partnerschappen te ontwikkelen, reageer dan hier voor een gratis kennismakings-/adviesgesprek.